MIGLIORARE
Migliorare un processo in modo che il miglioramento resti
Ridurre gli sprechi, capire perché certi problemi continuano a ripresentarsi e rendere il lavoro più stabile e prevedibile. Consulenza applicata a un'organizzazione specifica, non un percorso di formazione.
DA DOVE NASCE L'ESIGENZA
Alcuni problemi non si risolvono: si ripresentano
Ci sono difficoltà che, pur venendo corrette, tendono a ripresentarsi nel tempo. In questi casi il rimedio può intervenire sull'effetto senza rimuovere ciò che continua a generarlo.
Situazioni tipiche
- La stessa attività viene svolta in modo diverso a seconda di chi la esegue, e il risultato cambia di conseguenza.
- Una procedura esiste, ma nella pratica ognuno l'ha adattata, e nessuna versione è quella scritta.
- Parte del lavoro assorbe tempo senza aggiungere niente: controlli doppi, riscritture, verifiche introdotte dopo un errore e mai più riconsiderate.
- Un problema viene affrontato da capo, senza un criterio stabile.
- Quando qualcosa va storto, il rimedio immediato può essere chiaro mentre capire cosa sia successo resta difficile.
- Un miglioramento inizialmente funziona, ma nel tempo perde efficacia.
Il caso in cui un miglioramento perde efficacia è particolarmente indicativo. Quando un miglioramento perde efficacia nel tempo, significa che qualcosa nel nuovo assetto, nel contesto o nel modo in cui viene mantenuto va riesaminato.
COSA SIGNIFICA
Lean Six Sigma, in pratica
Sotto questo nome sta un modo di lavorare sui processi che combina la riduzione di ciò che non aggiunge valore con il controllo della variabilità indesiderata.
Lo spreco è la parte di lavoro che assorbe tempo senza aggiungere niente a quello che il cliente, interno o esterno, riceve alla fine. Non è lentezza: è attività reale, svolta con impegno, che semplicemente non cambia il risultato. Attese, spostamenti di informazioni, controlli sui controlli, materiale prodotto perché "non si sa mai".
La variabilità è il motivo per cui lo stesso processo dà risultati diversi a seconda di chi lo esegue, del giorno o delle condizioni. Un processo variabile può funzionare benissimo in media e produrre comunque problemi continui, perché quello che conta per chi lo subisce non è la media: è la volta in cui è andata male.
La standardizzazione è uno degli strumenti che possono aiutare a ridurre la variabilità indesiderata, quando una modalità condivisa di lavoro porta un vantaggio concreto. Non è una regola da applicare ovunque: si definisce una modalità condivisa dove porta un vantaggio concreto, e si lascia margine di giudizio dove il giudizio serve davvero. Una standardizzazione applicata dove non serve viene aggirata nel giro di poco tempo, ed è un buon indicatore che non serviva.
Il lavoro sulle cause serve a non fermarsi all'effetto visibile del problema. Davanti a una difficoltà ricorrente si cercano i fattori che contribuiscono a mantenere il problema e sui quali è possibile intervenire. La causa immediatamente visibile non coincide necessariamente con quella che mantiene il problema nel tempo.
Il miglioramento continuo, infine, è l'idea che un processo non sia mai definitivo. Non significa cambiarlo di continuo: significa che rimane osservabile, e che quando le condizioni cambiano lo si può rivedere invece di subirlo.
COSA COMPORTA UN INTERVENTO
Un lavoro di consulenza sul processo, non un percorso da seguire
Definire bene il problema è essenziale. «Il processo è lento» non è un problema su cui si possa lavorare, mentre «la richiesta resta ferma in attesa di una verifica e il punto di blocco cambia a seconda del caso» descrive dove la difficoltà si manifesta concretamente.
Poi si guarda il processo dove accade, per capire come si comporta davvero e non come è descritto. Si individua dove il lavoro assorbe tempo senza produrre valore, dove i risultati variano e perché, quali passaggi dipendono da condizioni che nessuno controlla.
Da lì si risale alle cause, distinguendo quelle su cui l'organizzazione può intervenire da quelle che può solo assorbire. Si rivedono le modalità operative di conseguenza: passaggi eliminati, sequenze modificate, criteri resi espliciti. Dove standardizzare aiuta, si definisce uno standard insieme a chi dovrà usarlo, altrimenti resterà sulla carta.
Infine si verifica che il nuovo assetto tenga sotto le condizioni reali, non solo il giorno in cui è stato introdotto, e si stabilisce cosa vale la pena continuare a osservare perché un eventuale ritorno indietro sia visibile.
Per chi conosce già il metodo: la struttura è quella classica di definizione, misurazione, analisi, intervento e controllo. La sequenza è nota, il valore sta nell'applicarla al contesto reale di un'organizzazione specifica.
COME SI PROCEDE
Su un ambito circoscritto, con un problema definito
Un intervento di questo tipo funziona bene quando ha un perimetro chiaro. Non "migliorare l'azienda", ma un processo specifico che qualcuno ha già indicato come problematico.
Non è necessario che il problema sia già analizzato: basta che sia riconoscibile. La definizione precisa del problema fa parte dell'intervento.
Il coinvolgimento di chi lavora nel processo non è un accessorio. Chi lavora nel processo può avere elementi preziosi per comprenderne le cause, anche quando non li ha mai formulati esplicitamente. Un intervento costruito senza di loro produce soluzioni corrette sulla carta che nessuno applica.
L'ampiezza dipende dal processo. Un passaggio circoscritto e un flusso che attraversa funzioni diverse richiedono impegni differenti, e vengono impostati come tali.
COSA CAMBIA
Meno lavoro inutile, meno sorprese
L'obiettivo è rendere il processo più prevedibile, riducendo la variabilità indesiderata e le situazioni che richiedono correzioni d'urgenza.
Può ridursi anche il lavoro che non aggiunge valore. Il cambiamento può essere poco appariscente: per esempio, un controllo può diventare superfluo quando viene rimosso il motivo per cui era stato introdotto.
Il lavoro può lasciare anche un modo diverso di affrontare problemi successivi: cercare le cause prima di limitarsi agli effetti.
Sulla verifica
Un miglioramento deve poter essere osservato nel processo, non soltanto percepito da chi ci lavora. Per questo si stabilisce in anticipo cosa guardare per capire se sta funzionando: qualcosa di semplice, coerente con il problema che si voleva risolvere, che chi lavora possa vedere senza dover produrre report. Misurare tutto non serve. Serve misurare la cosa giusta.
QUANDO NON SERVE
Il metodo ha un costo di applicazione. A volte non è giustificato.
Se il problema è elementare e la soluzione è già evidente, applicare un metodo strutturato aggiunge complessità senza aggiungere niente. Si risolve e basta.
Se l'esigenza è tecnica — collegare strumenti già utilizzati, digitalizzare una gestione documentale, realizzare un archivio consultabile — non è di questo che si tratta. Serve una realizzazione, non un intervento sul processo.
Se la difficoltà è episodica e legata a una circostanza non destinata a ripetersi, non c'è variabilità da ridurre né causa da rimuovere.
Quando un processo è deliberatamente in trasformazione, può non avere senso stabilizzare una configurazione destinata a cambiare. Il metodo può comunque essere utile anche durante un cambiamento, se l'obiettivo dell'intervento lo giustifica.
COME SI COLLEGA
Dove si colloca rispetto al resto
Rispetto all'analisi dei processi
Sono due ambiti vicini con scopi diversi. L'analisi dei processi serve a vedere e comprendere quando il problema non è ancora identificato. Questo lavoro serve a intervenire con metodo quando il problema è già noto. Chi ha già chiaro dove sta la difficoltà può cominciare direttamente da qui, senza passare da un'analisi generale. Chi invece non riesce a metterla a fuoco troverà più utile partire dall'altra parte.
Rispetto alla tecnologia
Un miglioramento di questo tipo può non richiedere alcuno strumento nuovo. Un passaggio tolto, un criterio reso esplicito, una sequenza cambiata: sono interventi che non si comprano. Quando invece emerge che il nodo sta nelle informazioni — dove vivono, come si spostano, se vengono reinserite inutilmente — l'ambito è quello della digitalizzazione. E dove restano attività ripetitive che possono essere affidate a un sistema, si valuta l'automazione. Sono conseguenze possibili, non l'esito naturale del lavoro.
DOMANDE RICORRENTI
Dubbi comuni prima di valutare un intervento
"È roba da grandi industrie."
È da lì che il metodo proviene, e questo spiega la percezione. Ma i principi non dipendono dalla dimensione: possono essere applicati anche nei servizi e nelle organizzazioni di dimensioni contenute, quando esistono sprechi, problemi ricorrenti, variabilità indesiderata o attività che traggono vantaggio da una maggiore standardizzazione. Quello che cambia è la scala dell'intervento, non la sua utilità.
"È un corso, una certificazione?"
No. Esistono percorsi formativi con questo nome, e sono un'altra cosa. Qui si tratta di consulenza applicata a un processo reale di un'organizzazione specifica: si lavora sul problema, non sul metodo.
"Serve raccogliere dati che noi non abbiamo."
Le informazioni utili possono essere già presenti negli strumenti e nei documenti che l'organizzazione utilizza: ordini, ticket, scadenze, registrazioni operative. Quando davvero non c'è niente, si parte da un'osservazione diretta e si stabilisce cosa valga la pena cominciare a registrare, tenendolo leggero. Costruire un sistema di raccolta dati come premessa sarebbe già un progetto a sé, e può risultare sproporzionato rispetto al problema da affrontare.
"È troppo rigido per come lavoriamo noi."
La rigidità viene da un'applicazione meccanica, non dal metodo. Standardizzare dove non serve è un errore, non un obiettivo: uno standard che viene sistematicamente aggirato può indicare che va rivisto.
"Come si definisce l'impegno, e cosa resta dopo?"
Dipende dall'ampiezza del processo, e viene definito insieme al perimetro. L'intervento mira, quando possibile, a lasciare modalità di lavoro che l'organizzazione possa mantenere senza dipendenze inutili.
Racconta qual è il problema che continua a tornare
Non serve averlo già inquadrato con precisione, né sapere se questo sia l'ambito giusto. Basta descrivere cosa succede.
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